Setzen Sie die Personen zusammen, die den Ablauf ausführen – nicht die, die ihn verantworten. Gehen Sie ihn rückwärts durch, vom Ergebnis zum Anfang. Notieren Sie bei jedem Schritt, wer, wie lange, worauf gewartet wird. Die Wartezeiten sind fast immer die Antwort.
Wer im Raum sein muss
Die Personen, die den Ablauf täglich ausführen. Nicht die Abteilungsleitung, nicht die Geschäftsleitung – jedenfalls nicht in dieser Runde.
Der Grund ist einfach: Wer verantwortet, kennt den Ablauf, wie er sein sollte. Wer ausführt, kennt ihn, wie er ist, samt aller Umwege, die entstanden sind, weil der offizielle Weg nicht funktioniert.
Genau diese Umwege sind das Interessante. Sie zeigen, wo der beschriebene Ablauf an der Wirklichkeit vorbeigeht.
Damit sie zur Sprache kommen, braucht es die Zusicherung, dass niemand dafür belangt wird. Ohne diese Zusicherung hören Sie den offiziellen Ablauf und haben zwei Stunden verloren.
Rückwärts durchgehen
Beginnen Sie beim Ergebnis: Was liegt am Ende vor, und wer bekommt es? Dann fragen Sie: Was musste vorher passieren, damit das entstehen konnte? Und so weiter, bis zum Auslöser.
Der Rückwärtsgang verhindert, dass man in der gewohnten Erzählung stecken bleibt. Vorwärts erzählt jeder den Ablauf, wie er ihn gelernt hat; rückwärts muss man tatsächlich nachdenken.
Notiert wird auf einem Blatt oder an der Wand, ein Schritt pro Zettel. Keine Software – sie lenkt ab und verlangsamt.
Die drei Angaben pro Schritt
- Wer macht es? Eine Rolle, kein Name.
- Wie lange dauert die eigentliche Arbeit? Meist Minuten.
- Wie lange liegt es, bevor der nächste Schritt beginnt? Meist Tage.
Der Unterschied zwischen der zweiten und der dritten Angabe ist die eigentliche Erkenntnis. In fast jedem Ablauf beträgt die Bearbeitungszeit wenige Prozent der Durchlaufzeit.
Das heisst: Wer den Ablauf beschleunigen will, muss nicht schneller arbeiten. Er muss die Liegezeiten angehen – und die entstehen an Übergaben, bei Freigaben und beim Warten auf Rückfragen.